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¿Qué tienen diferente?
Aprendizaje Práctico: open course y programas que incluyen un componente práctico que permiten afrontar situaciones reales.
Innovación en el aprendizaje: con materiales y contenidos innovadores mediante videoconferencias y online que hacen que puedas formar el camino que necesitas para
llegar al nivel formativo que desees.
Apoyo a los Emprendedores: Innovpymes
Business School tiene proyectos para hacer más visible una idea.
Máxima calidad:material siempre actualizado a través de revisiones periódicas para ofrecer la máxima calidad.
Formación Low Cost: es un método mediante el que el alumno podrá ajustar las prestaciones de la formación a sus necesidades, sin reducir por ello la calidad de la enseñanza. Así tendrá la opción de eliminar complementos formativos que considere superfluos y que abaratarán el coste del programa.
Motivación 2.0, estrategia de océanos azules, resolución de problemas con el método SCAMPER, técnicas creativas para generar ideas, liderazgo, innovación... una gran cantidad de información práctica que será un complemento ideal a tu formación base y que ayudará a forjar en cada uno de nuestros lectores que lo deseen una serie de habilidades y competencias necesarias en la nueva sociedad del conocimiento.
En Revolución Innovadora agradecemos el gesto de Innovpymes Business School y apoyámos sin duda iniciativas que fomenten la creatividad e innovación a través de la enseñanza. Mucha suerte.
En la barra lateral podéis encontrar ya algunos de estos cupones activos y se irán añadiendo más próximamente en nuestros perfiles en Twittery Facebook.
¡¡Cierren
la puerta!! Es lo que debía pensar Arthur Fry cada vez que, cantando
en el coro de la iglesia, las corrientes de aire hacían que los
marcadores que había puesto en sus páginas de himnos se le cayeran,
con lo que tenía que volver a buscarlos para ordenarlos de nuevo.
Años antes, el químico de 3M, Spencer Silver
estaba trabajando en un nuevo proyecto para mejorar el adhesivo de
acrilato, haciendo de él un adhesivo potente para la unión de
piezas aeronáuticas. El resultado de una de las pruebas fue un
adhesivo de muy alta calidad pero que era capaz de pegar dos hojas
papel de manera muy débil, lo bastante para no ofrecer resistencia
al despegarlos y que además se podía reutilizar. Obviamente el
adhesivo no era apto para las piezas de los aviones que se pretendían
pegar.
Silver dio una serie de seminarios dónde
comentaba las características de este nuevo adhesivo, intentando
darle una salida al lote. Pero, ¿que salida tiene un pegamento que
no pega?. La casualidad hizo que en ese momento uno de los
investigadores de 3M, que asistió a uno de los seminarios, pensara
en una posible utilidad a raíz de un problema que se le había
presentado. El trabajador de 3M era Arthur Fry y su problema...las
corrientes de aire.
Fry fue capaz de encontrar una utilidad a un
producto que no la tenía. Su mente fue capaz de relacionar un
descubrimiento fortuito con un posible producto así que, decidió
probarlo. Arthur cogió un pedazo de papel y le aplicó un poco de
este nuevo pegamento para probarlo en su cancionero. El trozo de
papel, de color amarillo, hizo sus funciones, manteniéndose pegado a
la hoja del himno que quería marcar.
Arthur Fry, satisfecho con la idea, describió
el nuevo producto para presentarlo a la dirección de 3M, sabiendo
que sería posible venderlo y obtener beneficios. Se acababa de
inventar el mundialmente conocido Post-it, aunque su primer nombre
fue el de Press 'n Peel.
Se repartieron varias muestras entre los
trabajadores de 3M y más tarde se produjo el “bombardeo a Boise”
que consistió en repartir muestras gratuitas en la ciudad de Boise,
en Idaho. El resultado fue acaparador. El 90% de las personas que
recibieron la muestra manifestaron su gran utilidad y su disposición
a comprar el nuevo producto de 3M.
La serendipia entró en juego, en este caso, de
manera ligeramente distinta a la habitual. En esta ocasión el
descubrimiento fortuito lo realizó una persona y la capacidad para
darse cuenta de un posible uso fue debido a otra, pero el resultado,
el mismo.
Fruto de un producto sin aparente utilidad y
gracias a la capacidad de relación de Fry, nació y vio la luz un
nuevo producto que en pocos años se hizo imprescindible en muchas
oficinas, negocios y hogares de todo el mundo. En ocasiones, lo que
parece un fracaso, es simplemente la primera etapa de un éxito de
escala global. Henry Ford dijo: “El
fracaso es, a veces, más fructífero que el éxito”.
1941.
Una mañana cualquiera. ¿Cualquiera? No del todo ya que, ese día se
iban a producir unos hechos que serían desencadenantes en la
invención de uno de los productos más utilizados del mundo.
Esa
mañana, como muchas otras, un ingeniero eléctrico paseaba por el
campo, una de sus aficiones preferidas, junto a su perro. Ese
ingeniero, suizo de nacimiento, es el mismo que con 12 años ideó y
construyó un avión de madera como juguete y que posteriormente
acabaría patentando. Ese ingeniero era George de Mestral.
Tras
el paseo, George y su perro volvieron a casa. Una vez allí, se
encontró con lo difícil que le resultaba separar las pequeñas
flores del cardo alpino que se le habían enganchado en los
pantalones, pero que las que se habían enganchado al pelo de su
acompañante canino resultaban aún más molestas de desenganchar.
Debido
a ese hecho, decidió inspeccionar esas flores con más detalle en el
microscopio para entender el motivo de tan alta resistencia. En ese
momento, descubrió que en los extremos de las espinas del cardo
existían una multitud de ganchos en forma de garfios que se pegaban
a los tejidos y al pelo de manera que resultaba muy difícil deshacer
la unión.
La
serendipia, es eso, hacer un hallazgo de forma fortuita mientras se
perseguían otros fines. Pero también, tener la capacidad de darse
cuenta de lo que se ha hallado puede convertirse en una innovación,
en este caso, de orden mundial. Pasar del hallazgo a la idea y de la
idea, al producto.
Y
De Mestral se dio cuenta, y de ese descubrimiento nació un nuevo
sistema de cierre, un sistema que en poco tiempo desplazaría la
importancia de otros sistemas como cremalleras o botones. Además,
por su elevada facilidad de uso y resistencia se emplea en otros
muchos usos cotidianos e industriales como sistema de enganche y
fijación.
Así
es como fruto de un paseo por el campo y de una mente brillante capaz
de darse cuenta de que su descubrimiento podría suponer algo más
que una simple curiosidad pasajera, el ingeniero De Mestral descubrió
el archiconocido Velcro, bautizado así de la unión -una vez más la
unión- de las palabras francesas velours y crochet, terciopelo y
gancho.
La mezcla de genialidad, suerte, casualidad y esfuerzo suele dar resultados sorprendentes que se convierten en verdaderas revoluciones.
La
casualidad nos da siempre lo que nunca se nos hubiere ocurrido pedir.
Esta frase del escritor y poeta francés Alphonse de Lamartine,
explica en gran medida que la casualidad puede ser fuente u origen de
grandes descubrimientos, algunos de ellos, capaces de cambiar el
mundo.
Muchos
de los inventos y descubrimientos más importantes de la historia son
fruto de hechos inesperados o afortunados que se produjeron buscando
otros fines o por azar es decir, fruto de la serendipia.
La serendipia,vocablo derivado del inglés serendipity, es un término
acuñado por el IV conde de Orford, Horace Walpole derivado de un
antiguo cuento persa en el que se narra la manera en que los
protagonistas – los príncipes de la isla de Serendip, denominación
árabe de la isla de Ceilán, la actual Sri Lanka- encuentran
solución a los problemas que se les plantean gracias a un conjunto
de casualidades.
El
término serendipia vuelve a estar de moda gracias al creciente
interés que muestran las organizaciones y, en general, el conjunto
de la sociedad a temas derivados de la innovación y la creatividad.
En este contexto, la serendipia, hace referencia al hecho de realizar
un descubrimiento de manera afortunada, pero también a la habilidad
que muestra una persona para darse cuenta que lo sucedido puede
derivar en un descubrimiento aunque no sea precisamente el fin que
buscaba.
La
historia está llena de curiosos casos de serendipia que abren la
puerta a pensar que la innovación, en ocasiones, viene dada por un
hecho casual. Esto no quiere decir que la innovación se presente
únicamente con golpes de suerte o efectos mágicos, si no que a
veces, la oportunidad se nos presenta y es necesario disponer de la
habilidad para reaccionar ante ella.
Casos
como el descubrimiento del velcro por parte del ingeniero suizo
George de Mestral o de los conocidos post-it de la empresa 3M a raíz
de una partida defectuosa de pegamento del doctor Spencer Silver, nos
dan muestra de ello. La casualidad se dio de una forma u otra, pero
es necesaria también la capacidad del inventor en cuestión para
darse cuenta del descubrimiento y transformarlo en un producto o
servicio capaz de convertirse en una verdadera innovación.
La
innovación es, por lo tanto, fruto del trabajo, la observación y la
capacidad para aprovechar todas las oportunidades que se presentan,
sea del modo que sea y allá donde se produzcan. Por ello, es
interesante sistematizar la innovación en todos los procesos y
actividades de las organizaciones, de manera que las casualidades se
conviertan en causalidades del éxito.
Cuando
la casualidad se convierte en flujo continuo de causalidades es
debido a que las personas que componen cualquier organización están
más preparadas para darse cuenta de lo que sucede a su alrededor,
que son capaces de convertir una idea en realidad y ejecutan su
trabajo en base a la observación continua y la creatividad.
Por
lo tanto, la casualidad es uno de los factores que pueden intervenir
en un proceso innovador, al que se debe estar atento, pero no es ni
mucho menos el único. Las capacidades y competencias personales, así
como el esfuerzo y la preparación son ingredientes más que
necesarios en esta combinación.Y es que, como dijo Anatole France,
“En todo lo que nos rodea y en todo lo que nos mueve debemos
advertir que interviene en algo la casualidad.”
¿Cuál es el punto que tienen en común la mayoría de innovaciones? Si se pudiera resolver esta pregunta, tendríamos delante de nosotros la llave para generar nuevos productos y servicios y garantizarnos, en gran parte, el éxito de antemano.
Esa misma pregunta se la formuló en 1946 el ingeniero ruso Genrich Altshuller, que creía en que era posible encontrar una metodología para inventar. Para ello examinó y analizó una serie de patentes para poder encontrar un patrón común que explicará la manera de sistematizar la innovación.
Este estudio le llevó a encontrar diferentes principios comunes y a desarrollar su teoría conocida comoTRIZ o la teoría para resolver problemas de inventiva. ("Tieoriya Riesheniya Izobrietatielskij Zadach" ТРИЗ).
La metodología TRIZ propone analizar los problemas o conflictos siguiendo un método algorítmico basado en la conversión del problema específico a un problema modelo de solución conocida o con un modelo de solución, para, en este punto, volver a convertir la solución general a la solución del problema que se planteaba inicialmente.
Esta técnica algorítmica está íntimamente ligada con la heurística - o la capacidad de un individuo de encontrar una solución innovadora para él mismo, o para su puesto de trabajo, que consiga solucionar el problema planteado de forma innovadora - popularizada gracias a la publicación del libro del matemático húngaro George Pólya, Cómo resolverlo (How to solve it). En este caso, la aplicación de la teoría TRIZ sería muy similar a la técnica heurística de la Variación del problema o a la del problema auxiliar, de las que hicimos referencia en anteriores posts de Revolución Innovadora.
La teoría para resolver problemas inventivos, dota a los técnicos de un sistema para mejorar la resolución de conflictos de una manera rápida y efectiva mediante la generación de ideas.
Altshuller observó cinco niveles de novedad y los clasificó en función de la creatividad de la solución y de la procedencia de la fuente de conocimiento necesaria para la solución del problema planteado. Estos niveles son:
La teoría TRIZ ofrece soluciones a los problemas dados de nivel 2, 3 o 4 de manera rápida y efectiva, generando cambios significativos en lo conocido hasta la fecha.
TRIZ es una teoría de generación de ideas vista desde el punto de vista técnico y analítico, encontrando patrones de semejanza entre muchas ideas nuevas y, de esta manera, generar un método para el resto de soluciones creativas que se quieran encontrar. Se basa en el pensamiento lateral y algorítmico de la heurística.
Sin embargo, existen muchas otras técnicas de generación de ideas y de estimulación de la creatividad, sea colectiva o personal.
Sea como sea, la creatividad y la innovación se pueden practicar y como hemos visto, incluso se pueden sistematizar, pero en todo ello, existe también un componente de suerte y muchas innovaciones han sido fruto de la serendipia o aquellos descubrimientos afortunados e inesperados que se producen cuando se está buscando otra cosa distinta.
Las ideas son la chispa que encienden el motor de la creatividad, pero para que el vehículo avance, hace falta combustible. Y este combustible es la generación constante de ideas y la innovación permanente en una organización para asegurarse la supervivencia de la misma en la sociedad del conocimiento.
En ocasiones la creatividad nace de una inspiración momentánea, pero, si se estimula y se trabaja la generación de ideas, es seguro que estas llegarán, en palabras de Pablo Picasso: “Creo en la inspiración, pero siempre que la inspiración se me presenta, me encuentra trabajando”.
Mark Twain decía que un hombre con una idea nueva es un loco hasta que la idea triunfa. Y en parte, no le faltaba razón. Cuando una persona tiene una idea, debe hacer lo imposible para conseguir que esa idea se transforme en algo real y tangible.
Una idea, como tal, es algo que no existe, sino que simplemente se halla en la mente de alguien, y es necesario poder convertirla en algo capaz de ser compartido con el resto del mundo, de la idea al éxito hay un paso, pero, de la idea al humo, también.
Una buena idea, lo es cuando se convierte en algo. En lo más estricto del término, una idea no tiene ningún valor por sí sola, sino que el valor se le va añadiendo por capas a medida que se avanza desde su concepción hasta el hecho final. Las ideas, para convertirse en un elemento de éxito, deben seguir un ciclo evolutivo. En primer lugar, la idea, es la que inicia el camino. Cuando un emprendedor tiene una idea, es la chispa que acciona el motor de la creatividad, pero a su vez debe convertirse en el fin, en el objetivo, es decir, la idea se tiene y se lucha por alcanzarla, es la paradoja de las ideas, tener que alcanzar o conseguir algo que tienes.
Como todo proceso evolutivo, lo importante no está en el fin, si no en el camino recorrido para llegar hasta él y en este caso, ese camino, es el proceso creativo por el que pasa cualquier emprendedor al crear su empresa o una organización al poner en marcha un nuevo producto o estrategia empresarial. Todo nace de la idea y desemboca en la consecución de la misma.
Por todo ello, lo realmente importante no es tener muchas ideas, sino saber filtrarlas y encontrar el modo de hacerla realidad. Una idea puede no tener valor o tener un valor incalculable, todo depende de que hagamos con ella, de eso se trata, de innovación, de la creación de algo nuevo y de su introducción en un mercado.
Existen métodos para generar ideas, hábitos para hacer de la creatividad casi una costumbre, pero, donde de verdad se demuestra el espíritu emprendedor y el carácter innovador es sabiendo gestionar la manera de sacarla adelante.
Debemos cambiar la vieja frase de ¡Tengo una idea! por la de ¡Tengo la manera de hacer realidad mi idea!
Como dijo en su día Santiago Ramón y Cajal: " Las ideas no duran mucho. Hay que hacer algo con ellas."
Todo cambia, y no iba a ser menos la forma en que se gestionan las organizaciones hoy en día. Se habla de la Sociedad de la Información y del Conocimiento, aunque, en este punto, es preciso matizar que no es lo mismo la información que el conocimiento que de esta se puede extraer. La nueva era, la era de la infoxicación, ha hecho que la información sea un bien común, al alcance de todos y ha roto el paradigma de que a más información, mayor poder. La información ya no es poder, el verdadero poder y clave del éxito reside en el conocimiento.
Las organizaciones, si quieren sobrevivir en un mundo cada vez más globalizado, deben reinventarse a sí mismas, diversificar su cartera de productos y alzarse como adalid de la innovación. Las organizaciones preparadas para el futuro, cada vez más presente, deben establecer un flujo de innovación continua y saber gestionar este cambio. En palabras de Thomas Jefferson en una carta a James Madison:
" A little rebellion now and then is a good thing. (Una pequeña rebelión de vez en cuando esalgo saludable)"
Es por ello que, en una sociedad que cambia, las organizaciones deben cambiar con ella. Las estructuras organizativas deben amoldarse a las nuevas formas de gestión. Nace así, la organización horizontal, lejos del poder vertical y autoritario de años atrás, se conforman nuevas maneras de gestionar las organizaciones en base a liderazgo, innovación y creatividad.
Existen diversos tipos de modelos y estructuras de una organización horizontal, en primer lugar han aparecido las denominadas organizaciones virtuales, virtual es aquello que tiene una existencia aparente y no real, por lo tanto una organización virtual es aquella organización que no posee un lugar físico, una organización distribuida geográficamente y cuyo trabajo se coordina mediante las TIC (tecnologías de la información y el conocimiento) con agentes independientes enlazados.
El concepto de Empresa Virtual comienza en 1989 con autores como Charles Handy, aunque el verdadero auge de esta denominación aparece en 1993 con diferentes artículos en revistas como Fortune, Business Week… y concretamente, en el artículo “La empresa global: RIP” de The Economist, aparece una de las definiciones más acogidas, en la que considera a la Empresa Virtual como:
“una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad específica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas que componen la red”.
Las organizaciones virtuales agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences" o competencias clave y los individuos trabajan juntos para aportar esas competencias a la cadena de valor.
Son empresas que trabajan a tiempo real, en cualquier parte del mundo a través de la red. Son organizaciones mucho más rápidas y eficaces a la hora de tomar decisiones.
La organización virtual es mucho más que la ausencia de un lugar físico. Es en definitiva una estructura organizativa que responde a las necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su facilidad de adaptación y por supuesto utilizando las Tecnologías de la Información de forma intensiva.
Un ejemplo de organización virtual es la empresa Topsy Tail, que fabrica accesorios para la industria de la moda. La empresa factura al año grandes cantidades de dinero, pero cuenta con sólo tres empleados y nunca toca el producto que vende ni en la producción ni en la distribución de este. Se basa todo en una red, coordinada a través de medios electrónicos, añadiendo o eliminando participantes en esa red , según sean necesarias nuevas competencia clave.
Otros ejemplos, no tan extremos, de organizaciones virtuales podrían ser:
Todas ellas, a través de su idea, han sabido abrirse no tan sólo al mercado regional o nacional, si no a un ámbito internacional, con creatividad y aprovechando las tecnologías. (Véase 10 consejos para abrir un negocio en Internet)
Siguiendo con las organizaciones horizontales, podríamos destacar la organización Hipertexto, descrita por Nonaka y Takeuchi en 1995 como una organización en red basada en el conocimiento y aprendizaje organizacional, que puede crear unas relaciones e interactuaciones a través de las redes telemáticas tanto internas como externas con el entorno.
Potencian los elementos positivos de las organizaciones adhocráticas y superan las debilidades de estas, al trabajar todos en función de un cliente.
F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo caracterizan esta forma organizativa por la coexistencia y superposición de distintos extractos, estructuras, capas y/o planos organizativos.Ejemplo de organización hipertexto, podría ser el conglomerado brasileño de negocios Odebrecht.
De la combinación de la organización hipertexto y la estructura en trébol (Charles Handy), nace la organización Hipertrébol.
Se potencia al máximo el proceso innovador, y el equipo, así como el trabajo por proyecto. Cada hoja del trébol lo compone una función, como puede verse en la figura anterior. Una organización como esta pertenece necesariamente a estructuras poco jerarquizadas. Es conocida la formula de un empresario alemán de:
½ X 2 X 3= E.B
Es decir, la mitad de los directivos en el núcleo de la empresa, que cobran el doble que antes y con una productividad triplicada, es igual a eficacia y beneficios.
La estructura hipertrébol será lo suficientemente flexible como para adaptarse a la nueva realidad del entorno, sistematizando el aprovechamiento de la información que está captando para convertirla en conocimiento, y explotarla, ofreciendo al cliente lo que busca mientras se adelanta a la competencia.
Por último, cabe citar a las organizaciones adhocráticas. El término “adhocracia” utilizado, por primera vez, por el autor Alvin Toffler en “El shock del futuro”, ha permitido caracterizar a aquellas organizaciones que generan valor a partir de la innovación y la creatividad.
“Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”.
Así comienza el autor Henry Mintzberg su descripción de las organizaciones adhocráticas
T. Peters y R. Waterman destacan que la diferencia entre la adhocracia y otras configuraciones estructurales, se refiere a la existencia de pequeños grupos de trabajo, los cuales propician la flexibilidad de este tipo de organizaciones.
El entorno de estas organizaciones es innovador, cambiante, dinámico. Como consecuencia aparece la figura del experto en staff, que son personas que tienen conocimientos y experiencia o práctica profesional. Sus funciones se pueden describir pero no se normalizan o estandarizan.
Se basa de equipos integrados para proyectos específicos con poca complejidad y formalización, con una clara descentralización. Presenta la ventaja de poseer una temporalidad de conveniencia según el proyecto a desarrollar, aunque a veces se presentan ineficiencias debido a la falta de autoridad y coordinación, ya que el poder de decisión está muy repartido.
Ejemplos de organizaciones adhocráticas podrían ser la consultora en ingeniería Deminson o la agencia de publicidad EmeEfe.
Lo que está claro, es que la sociedad cambia y con ella deben cambiar las organizaciones del futuro, para pasar a ser organizaciones competitivas en el presente. Se deben tener claros aspectos del trabajo en equipo, liderazgo y creatividad en base a todo.
Las empresas competitivas en esta nueva era, serán aquellas con capacidad de reinventarse, con tendencia a la creatividad, con pasión por innovar, integradas en un tejido que proporcione la apertura de mente hacia nuevos escenarios más globales y competitivos y con un alto grado de personas emprendedoras.
